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当HRBP在业务部门兑现承诺，业务部门也从HRBP的“专业交付”中真正获益，如果他们开始告诉别人，赞赏HRBP的工作，描述了你为他们做了什么，并诚心推荐你时，你成为一个成功的HRBP只是一步之遥。 反之，如果HRBP发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的，要为你的工作去辩护，而且你是唯一一个做这些事情的人。 结论是，你很可能既没有取得业务部门的信任，更没有得到他们的尊重。 因此，衡量一个成功的HRBP，第4个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”，帮你“站台”。
业务部门开始与HRBP发生“冲突” 这种“冲突”，主要指工作上的建设性冲突，不是人际关系的冲突，例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”，或者处理一些灰度问题，HRBP与业务部门会有不同的意见，因为各自持有不同的原则。 因此，衡量HRBP成功，要看有没有跟“与客户发生冲突”，这个“冲突”想要表达的核心意思是——HRBP能不能坚持专业原则？能不能守着组织的价值观、有自己的职业底线？ 如果HRBP一味对业务部门过于顺从，不仅仅损害组织利益，也破坏HRBP的职业底线。 所以，衡量一个成功的HRBP，第5个标准——当客户与HRBP直面冲突，彼此尊重各自的底线与原则。
HRBP是不是被组织视为一项投资？ 过去，组织对人力资源部门的基本JIA设是成本中心，这种JIA设导致人力资源有一个习惯性思维——“花最少的钱，办最多的事”。 HRBP的设立，本质是要去挑战这个JIA设，HRBP不是成本，而是一项投资，如果组织中的每个人都认为，HRBP是一项日常开支，跟买一件家具并没有明显不同，那么HRBP根本无法体现专业价值，更不用谈“成功”。
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